“比较优势理论”——“1972年，诺贝尔经济奖获得者萨缪尔森曾用一个例子论述其‘比较优势理论’：一位最佳律师同时是一个最佳打字员，尽管这位律师打字非常好，但他的最佳选择仍然是雇佣秘书，这样他就可以把时间用于收益更高的律师工作。”[①] 

 律所人力资源管理运用“比较优势理论”主要体现在引进职业经理人和聘用律师助理、行政人员等方面。 

（一）职业经理人。律所是企业，不能仅看重经营而忽视管理，经营与管理要并重，要两条腿走路。目前律师的管理者通常都是合伙人兼任，效果并不理想。笔者认为，基于以下几方面的原因，如果职业经理人满足要求，应当引进： 

1、“术业有专攻”，“让专业的人做专业的事，是现代社会职业分工的一个基本原则。有分工，有合作，这样有各种专业技能的人才能在组织中发挥出水平，工作质量和工作效率才比较高。”[②]管理要靠专业知识和专业经验，需要管理型人才，而合伙人一般都是经营型人才，未经专业训练，基本上不能成为管理型人才。借力是花小钱办大事的捷径，可以有针对性地引进管理型人才，弥补管理上的不足和缺失。 

2、可以克服事必躬亲。合伙人是律所的灵魂和中流砥柱，现在很多律所的现状是合伙人整天忙忙碌碌，忙于业务，兼顾律所管理，着实是心有余而力不足，况且即便全身心投入管理，事必躬亲，亲力亲为，如前所述，因非管理型人才，缺失管理经验，很多管理上的难题，即便苦苦思索，绞尽脑汁，恐怕也是一筹莫展，无计可施。 

3、可以有效避免摩擦。律所的老律师不喜欢制度的约束，不喜欢太多的规矩，喜欢随心所欲，跟着感觉走，不愿意按照规定的流程、标准化的工具或者方法去做事情，而这一切正是发展中的律所所必须遵循的规矩。在这种情况下，只有通过引入受过专业训练的、愿意按照游戏规则行事的职业经理人去影响和改造那些老律师，进而解决律所健康发展的问题。 

目前，不少律所一心扑在业务开拓上，扑在经营上，业务重于泰山，而管理轻于鸿毛，可有可无，无暇顾及，但是如果管理团队的建设速度跟不上业务的成长速度，就必然会出现一系列的问题，律所实在是应当未雨绸缪，否则开始走下坡路时再想办法就追悔莫及了。“管理团队走职业经理人道路是必然的，是大势所趋，甚至是不可抗拒的”[③]。而律所要做的就是转变思维方式。 

2、合理的律所人力资源比 

以国际大型律所为例，合伙律师与非合伙人律师的比例一般在1：4至1：5之间，合伙人、律师及其助理等与行政人员、后勤人员等的比例在1：0.5至1：1，“这样的人员结构已经被国外律所的实践证明是比较合理的，因为它能更好地支持整个团队的工作，使得一个律所的运作井井有条。”[④]而中国很多律所前者的比例是1：1或者1：2，甚至有的律所全民皆合伙人，后者中国律所的比例在1：0.1甚至更低。两个比例均不合理。  

建立助理制，大可不必走律师助理大多为律师个人所聘，对聘用律师个人负责，聘用成本由律师个人负担此一弊病日益凸显的老路，应当积极探索建立公共助理乃至授薪律师制度，彻底改观合伙人事必躬亲的局面，充分发挥合伙人的灵魂作用。 

二、 “温水青蛙原理”、“煮蛙理论”、“煮蛙效应”——生于忧患 死于安乐 

“温水青蛙原理”——一只被扔进煮沸的热水锅里的青蛙能安全逃生；可是，一只被放在冷水锅里慢慢煮的青蛙却性命难保。人天生就是有惰性的，总愿意安于现状，不到迫不得已多半不愿意去改变已有的生活。若一个人久久沉迷于这种无变化、安逸的生活时，就往往忽略了周遭环境的变化，当危机到来时就像那只青蛙一样只能坐以待毙。 

当前，中国律所面临着1979年律师制度恢复以来“三十年未有之大变局”，律所遭遇到前所未有的巨大挑战，既有来自本土律所的挑战，也有来自国外律所的挑战，还有来自律所自身的挑战，可谓腹背受敌，内外交困。 

但在中国目前这样一个快速成长的浮躁环境中，保持清醒是很困难的一件事。有的律所缺失危机感和忧患意识，小富即安，不思进取，有的律所采取鸵鸟政策，回避现实，闭目塞听，令人忧心忡忡，着实需要及时当头一棒。 

市场经济的三大基本原则之一就是不同情弱者，适者生存，律所必须理解优胜劣汰的运行机制，必须保持高度警觉，须臾不能懈怠，必须拿出足够的勇气正视现实，认清差距，迎难而上，奋起直追；必须主动驾驭变革，甚至自己将水煮开，增强律师的危机感，而绝不能被动地随波逐流。 

“生于忧患，死于安乐”，不想做“温水青蛙”，就必须时时刻刻揣着危机感。 

三、“懒蚂蚁效应”——抬头看路和战略管理 

 “懒蚂蚁效应”——相对而言，在蚁群中的‘懒蚂蚁’更重要，在企业中注意观察市场、研究市场、把握市场的人更重要，这就是所谓的“懒蚂蚁效应。 

不少律师一天到晚忙忙碌碌，埋头苦干，然事倍而功半，勤劳而不富有；律所缺失准确的战略定位和长远的战略规划，大起大落，不时陷于迷惘和惶惑，一个非常关键的原因就在于律所没有懒于具体事务、勤于“抬头看路”的“懒蚂蚁”。 

当前的法律服务市场竞争十分激烈，律所必须要有战略家的眼光和韬略，找准方向、准确定位，方能事半功倍，以不变因应万变，立于不败之地。律所要知人善任，既要选择脚踏实地、孜孜矻矻的“勤蚂蚁”，也要任用运筹帷幄、决胜千里的“懒蚂蚁”。“懒蚂蚁”不为具体事务缠身，有“闲暇”高瞻远瞩，总览全局，观照法律服务市场的发展趋势，洞察自身的优势和不足，深入了解法律服务市场需求、客户和竞争对手，做出准确理性的战略定位，制定切实可行的律所发展战略，如此，“勤蚂蚁”不会无所适从，律所不会只见树木、不见森林，迷失方向，随波逐流。 

遗憾的是，“懒蚂蚁”在绝大多数律所是阙如的，少数律所有战略委员会或其他类似的机构，但充分发挥作用的寥寥无几，蚂蚁尚且知道勤与懒相辅相成的道理，律所如若不知，应该感到惭愧！ 

四、“差异化生存法则”、 “格乌司原理”——靠市场细分做专做精 

“差异化生存法则”——物种生存的法则之一，就是差异化，或者叫与众不同。“格乌司原理”——与狼竞争，作为弱者的羊并没有在地球上消失，因为羊选对了自己的生态位。

中国已经进入多元化的小众化消费时代，“小众化时代一个最显著的特征就是提供产品或服务的企业（或机构）要改变思想，即从‘为人民服务’转变到‘为部分人服务’。”[⑤]“现代企业存在的价值体现在让目标客户（小众）群体得到极大的满足，而不是令所有的人满意。这是小众化消费时代一个非常重要的游戏规则，恐怕也是中国企业最难真正理解的一个规则，如果企业不懂得市场细分，不明白‘有所为，有所不为’，没有目标客户群的概念，就很难做到这一点。”[⑥] 

“市场经济的第一课就是学会‘放弃’！而市场细分是决定放弃什么、保留什么的科学依据。”[⑦]美国西南航空公司成立伊始即按照“有所为，有所不为”的原则，将目标客户锁定为自费旅游的人和小公司经常出差的普通职员，在竞争异常激烈的美国航运市场取得骄人的业绩。 

目前，绝大多数中国律所没有细分市场，提供的法律服务属于无差异或差异很小的同质化产品，并且市场营销尚停留在“卖产品”此一最低层次，客户的选择余地非常大，价格战愈来愈激烈，恶性竞争屡禁不止，律所处境愈来愈困顿，有的律所甚至兄弟阋墙、反目成仇。另一方面，涉外法律服务以明显高于国内法律服务增长率的速度迅速发展，但占尽天时地利人和优势的国内律所却无法提供优质的差异化的产品来满足这种需求，只能眼睁睁地看着国外律所攻城掠地、所向披靡，轻轻松松赚大钱。

律所必须根据自身的实力和专长等具体情况，进行市场细分，“有所为，有所不为”，让目标客户（小众）群体得到极大的满足，而对非目标用户说“不”；应当专注目标市场和目标客户，脚踏实地、苦心经营，提供与众不同的差异化产品，形成不易被复制的、特有的专长和独门绝技，建立起竞争优势，如此才能脱颖而出，出类拔萃，才能不战而屈人之兵，才能确保“井水不犯河水”。各律所之间才能实现协同竞争而不是你死我活、互相残杀、互相拆台。不少律所，特别是规模较小的律所，应当把注意力转移到小众化市场上，即“次主流市场”，靠优、特、专的差异化产品求生存、求发展，去赢得部分“小众消费者”的信赖，从而形成自己鲜明的个性与特色，在竞争激烈的行业里健康地生存下去。

“差异化生存法则”不等同于“蓝海战略”，也不尽相同于专业化，在“红海”同样能够找到属于自己的“蓝海”，如北京某所经过深入的类型化细分市场研究，却反其道而行之，毅然选择了“办特色所，做精品案”的专业化发展道路，专攻诉讼，杀入竞争已呈白热化的“红海”，将重大疑难民商事诉讼案件作为自己的业务重点。目前该所在国内诉讼和争议解决领域居于领先地位，可谓市场细分的成功范例。 

五、“微笑曲线理论”——要想出类拔萃，必须与众不同，依靠产品创新和品牌管理制胜 

“微笑曲线理论”——“在产业链中，附加值更多体现在两端，即研发和营销环节，而处于中间环节的制造/加工环节的附加值较低。要在竞争市场中保持优势，并且获得较高的附加值，就必须高度重视研发和营销环节。”[⑧] 

中国企业在加工制造领域已不逊色于跨国企业，被冠以“世界工厂”的称号，但只是发达国家的“打工仔”，一个非常重要的原因就是产品创新和品牌管理大大落后于人。 

有人要问，律所是提供法律服务的，并非加工制造业，难道也要重视产品创新、品牌管理吗？答案那是相当肯定的。 

欲避免法律服务产品同质化，进而取得竞争优势，律所必须高度重视产品创新。与其在客户关系（陪吃陪玩）上使劲，不如在产品创新上下工功夫，这才是营销的根本。[⑨]在产品创新方面，首先要理解完整产品的概念，任何一个完整产品都是由三层构成的，最里面是核心产品，第二层是外围产品，第三层是外延产品。只有理解了完整产品的三个层次，产品同质化的问题才有望解决。[⑩]产品创新并非一朝一夕之事，律所必须克服浮躁心态，在某个领域，苦心孤诣，“沉下心来认真地研究目标客户的深层次需求，集中有限的资源去做地下工作，去寻找创新的源泉，并根据目标客户的现实需求和潜在需求来定义本企业完整产品的差异化特征，从而树立与众不同的品牌形象，形成鲜明的品牌定位。”[11] 

“三流的公司卖产品，二流的公司卖服务，一流的公司卖思想。随着核心产品的差异化越来越小，‘思想’的影响力会越来越大。”[12]具体来说，卖产品的企业不可能得到用户的偏爱，更不会得到用户的忠诚，对于用户来说，既然是无差异的同质化产品，选谁的都一样。卖服务，在目标消费者心目中树立起良好的品牌形象，尽管核心产品大同小异，但是服务可以弥补核心产品上的不足，从而实现品牌溢价。卖思想是市场营销的最高境界，即根据目标客户的需求，在对消费者最有价值的某个方面超越竞争对手，然后说服客户这个参数才是最重要的，这样就能成为目标客户的首选。在市场经济环境中，在竞争越来越激烈的今天，任何以赢利为目的的企业都必须树立“仅为部分人服务”的理念；必须向客户提供差异化的完整产品，而差异化主要体现在外围产品和外延产品上。[13] 

打造品牌方面，律所必须充分认识到大众化消费时代企业追求的往往是知名度，而小众化消费时代企业追求的却是忠诚度。打造品牌，必须注重 “地下工作”，打造有定位、有内涵的品牌，而不是一味侧重“舞台表演”，进行知名度宣传。 

律所必须特别注重“口碑效应”或“250定律”。口碑效应——由满意的客户带来新的客户——是成功率很高的宣传与促销方式，比起广告或企业的各种促销活动来说，更具有说服力，可信度也高，是理想的少花钱多办事的办法。[14]而“250定律”是指每一位顾客身后，大体有250个亲朋好友，如果你得罪了一位顾客，也就意味着得罪了250位顾客。当然，如果你赢得了一位顾客的好感，就意味着赢得了250个人的好感。可见，律师无论如何不能消极对待已经接受客户委托的法律事务。 

“人无远虑，必有近忧”，中国律所应当在当下获利尚可的时候尽早往“微笑曲线”的左右两边发展，竭力避免重蹈中国加工制造业的覆辙。 

六、“凡勃伦效应”——优势决定业务收入 

“凡勃伦效应”——服务经济的下一步是走向体验经济，商家将靠提供这种体验服务取胜。“一个产品要想卖出好价钱，一定要让小众群体感到物有所值，既可以是在核心产品上有优势，也可以是在外围或外延产品上有优势，这样才能靠差异化特征在利润较高、竞争不太激烈的小众化市场上健康发展。”[15] 

律所要想创造更多的财富，应当遵循这样一个经营理念：凡是客户看得到、摸得到的地方，一定要比竞争对手做得好；凡是看得见，但是摸不到的地方，只要与竞争对手相当即可；凡是看不见、摸不到的地方，就尽量节约材料，比竞争对手差一些也没有关系。

如果律所能够在市场细分的基础上，真心实意地为客户着想，聆听客户的声音，改进自己的工作，为客户提供具有独特价值的差异化产品，为客户提供体贴入微的精致服务，为客户创造实实在在的价值，使客户达到愉悦的境界，使自己成为目标客户的当仁不让的首选，丰厚的回报将水到渠成。

 “在核心产品差异较小的行业和领域，服务的价值会越来越多地体现出来，外围产品的重要性也会逐步提高” [16]，跨国律所深谙此道，中国律所应当奋起直追。 

但要切记的一点是，千万不能为了获得业务收入而 “忽悠”客户。 

七、“短板效应”、 “雁阵效应”——加大培训力度形成团队合力 

 “短板效应”——一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而取决于最短的那块木板。想要提高木桶的盛水量，惟一的途径，就是设法加高最短木板的高度。“雁阵效应”、“雁阵效应” ——对于强者，我们要充分地发挥其能量；对于弱者，也不要轻易放弃，而是要尽力地去帮助他，扶持他，使之尽快走上正确的轨道上来，从而使弱者变强，强者更强。 

律所是一个事业共同体、命运共同体，一个人的成功不叫真正的成功，一个人的事业不叫伟大的事业，当今社会也已经不再是单枪匹马可以打天下的“武侠时代”了，分工合作才是最有效的选择。惟有律所每个人的业务素质不断提升，团队合力才有望形成，律所的竞争优势才有望得到质的飞跃，才能让客户感到与众不同，才能赢得竞争，才能持久、健康地发展。 

但知易行难，真正重视培训的律所少之又少，不少律所的培训制度形同虚设，口惠而实不至，每年花在培训上的费用屈指可数，年青律师只能自生自长，自学成才，素质严重参差不齐，律所无法形成团队合力，只能继续以日益落伍的单枪匹马、单打独斗的方式苦苦支撑。 

“如果一个企业就知道使唤员工，而令员工感到只有付出，没有进步的时候，员工只要能找到更好的机会就会离开，而没有任何忠诚度。”[17]立所先立人，人是关键因素，是律所的核心竞争力，律所必须深刻认识到律师培训是投资而不是成本，培训是律所的义务，是对律师负责的表现，也是赢得律师忠诚的重要手段，培训体系越健全，律师的忠诚度越高。 

综观业绩名列前茅的中国律所，无不高度重视业务培训，不菲的培训费用并没有打了水飘儿，而是取得了非常丰厚的回报，收获了累累硕果，可谓一举多得、皆大欢喜。 

八、“鲶鱼效应”、“狗鱼效应” ——保持适度压力激发活力 

“鲶鱼效应”——适度的危机感和一定的心理压力有时也会产生积极的效果，会把一潭死水搞活，会使人在逆境中警醒。 

举例来说，笔者所在的律所成立迄今已20周年，凝聚力较强，人员相对稳定，大家一团和气，没有考核，没有奖惩，加之有较长的一段时间，没有录用和引进新的人员，久而久之，律师斗志消退，激情不再，暮气沉沉，缺乏朝气。意识到此问题后，律所及时录用和引进一批高素质人才，再辅之以各种考核和奖惩举措，表彰先进，鞭策后进，营造“学先进，帮后进”的良好氛围，激发斗志，强者愈强，弱者变强，律所气象一新，暮气一扫而光。 

再如，笔者所在律所的律师业务素质普遍较高，办理业务严谨负责，干出来的活漂亮，但业务开拓方面普遍较弱，时常无活可干，律所的快速可持续发展受到严重窒碍，律所面临相当严峻的挑战，职是之故，一方面律所开始注重业务开拓人才的培养；另一方面计划“引狼入室”，有针对性地引进业务开拓专才、市场营销专才，增强律所的“狼性”和竞争力。 

律所诚有必要想方设法营造良性竞争的氛围，千方百计激发律师的上进心，防免律师安于现状、不思进取。 

九、“破窗理论” ——防微杜渐强化执业风险管理 

“破窗理论”——如果有人打破了一个建筑物中一扇窗户上的玻璃，而这扇窗户又未得到及时维修，别人就可能受到某种暗示性的纵容去打破更多窗户上的玻璃。久而久之，这个建筑物的所有窗户的玻璃可能会被全部打破。 

近年来，律所、律师违法违规行为不绝于耳，一个重要原因在于律所未采取妥适的制度安排防止第一扇窗户的玻璃被打破，以及第一扇窗户的玻璃被打破后律所未及时采取有效的举措修补，以致违法违规行为屡屡发生。 

律所应防微杜渐，“察于未萌，止于未发”，应当按照规定建立健全执业管理和其他各项内部管理制度，加强对律师的职业道德和执业纪律教育，加强对律师执业行为的监督，及时发现苗头，及时纠正律师在执业活动中的违法违规行为，把问题解决在萌芽状态。而当第一扇窗户的玻璃被打破后，必须根据具体情事及时采取有效的修补措施，对害群之马，不纵容姑息，睁一只眼闭一只眼，要有魄力，该出手时就出手，以儆效尤，以使“第一扇被打破的窗户玻璃”及时得到修补，否则“窗户玻璃”会越破越多，“千里之堤，溃于蚁穴”，那时就追悔莫及了。 

十、“坠机理论”——注重制度完善和接班人培养 

“坠机理论”——企业需要在平日的经营管理中建立一套完善的制度，避免因企业的领导人突然“坠机”而造成企业“坠机”。 

诠释“坠机理论”最“恰当”不过的例子莫过于2010年4月10日发生在俄罗斯斯摩棱斯克的波兰总统专机空难事故，坠毁的专机满载着波兰的政要和社会精英，惨剧如此猝不及防，波兰会惊慌失措、动荡不安吗？答案令人惊讶，一切井然有序。波兰前高官在接受中国记者采访时，对记者提出的担心空难后波兰有可能出现不稳定的局面的问题大惑不解，因为“我们有《宪法》，一切按照法律和规则来，政府完全可以照常运转”。 

当下，为数不少的律所过度依赖一个或几个强势合伙人，这些强势合伙人凭借出众的专业水准、非凡的个人魅力，丰富的人脉资源，理所当然地成为律所的灵魂，起着举足轻重的作用。该等强势合伙人一旦退休、事业转型甚或遭遇不测，对律所的影响是至深且巨的，甚至可能导致律所一蹶不振，无法维系。20世纪90年代厦门律师界执牛耳的某律师事务所，因强势合伙人父子车祸罹难骤然辞世，群龙无首，几番分立，现今律所规模、实力已不可与辉煌时同日而语，即是著例。 

中国有句古话叫“人存政举，人亡政息”，“坠机理论”强调企业后继领导者的培养，重视完善管理制度的建立，律所应当居安而思危，未雨而绸缪，以免强势合伙人退休时，律所群龙无首，分崩离析，四分五裂。国内有些律所已将培养接班人提上议事日程，这无疑是明智之举，也彰显了强势合伙人的开放的胸襟和良苦的用心。 

“多少事，从来急；天地转，光阴迫。一万年太久，只争朝夕。”相信面临严峻挑战、艰难抉择的中国律所最终能够凭借热血、汗水、眼泪和智慧，转变管理理念，加速管理的转型和升级，突破重围，奋起直追，浴火重生。